Culture d’entreprise, un actif stratégique

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Culture d’entreprise, un actif stratégique

Ce livre a rencontré un écho en moi, il m’a parlé. J’ai eu envie d’en parler, et d’essayer de donner envie de le lire, plus que de le résumer. Car le lire dans sa totalité me paraît essentiel et enrichissant.

Alors qu’y a-t-il dans ce livre ? Pourquoi lire ce livre ?

J’ai aimé ce livre. Je fais du conseil en communication depuis 25 ans, et j’aurais aimé livre ce livre plus tôt.

25 ans que j’ai commencé à accompagner des entreprises dans la préparation de leurs événements, souvent internes, parfois BtoB ou externes. Et que je cherche pour eux l’événement le plus juste, le message le plus juste, la mise en scène la plus juste.

 

Or quel meilleur moment/espace d’expression d’une culture d’entreprise qu’un événement interne !
Les entreprises s’y racontent, disent leurs valeurs, affichent leurs ambitions, font des films qui vantent leurs réussites, témoignent de leur relation au monde extérieur, de leur confiance (ou incertitude) dans l’avenir.

 

Les dirigeants cherchent l’adhésion, cherchent ou fuient l’échange, le contact avec leurs collaborateurs, font faire des team-buildings, des ateliers ou des expériences à leurs salariés…

En plus de la culture de chacune des agences ou j’ai travaillé, j’ai rencontré chez mes clients beaucoup d’autres cultures, avec lesquelles j’ai dû travailler, composer, que j’ai dû parfois essayer « faire bouger » voire bousculer.

 

Quelles différences y a-t-il entre le ministère des transports, et les laboratoires Pfizer ?

Assez spontanément on listerait des différences liées au premier chef à la nature de leur business, l’un service public, l’autre entreprise privée commerciale.

Mais quelles différences y a-t-il entre les laboratoires Pfizer et le laboratoire Boehringer Ingelheim ? Entre la Délégation interministérielle à la sécurité routière et Bercy ? Entre AXA et le Crédit Agricole? Entre SAP et Cap Gemini ? Entre la SNCF et La Poste?

Et qu’est ce qui a changé lorsque re-travaillant pour une entreprise 4 ans, 10 ans après, j’y découvre un nouveau dirigeant, un marché changé, une atmosphère très différente…

 

Et bien tout est dans ce livre !

Qui permet de décrypter, d’analyser, de se poser les bonnes questions pour mieux appréhender les différents types de culture et leurs modes opératoires.

 

Ce livre permet d’approfondir la première intuition qui se profile lorsque l’on approche une entreprise nouvelle, et qui se résume parfois à opposer des stéréotypes : culture d’ingénieur VS culture commerciale, mission de service publique (fonctionnaires !) et business produits (capitalistes !), entreprise franco française et entreprise internationale, dirigeant autoritaire ou despotique VS dirigeant collaboratif et démocratique….

 

La culture est bien plus subtile que cela et c’est ce que raconte cet ouvrage. Les clefs de compréhension qu’il propose sont multiples, fines et facilement accessibles.

 

La culture tout le monde en parle mais sans savoir véritablement de quoi il s’agit. Sans en appréhender sa complexité et sa richesse.

 

Tout le monde devrait lire ce livre !

Tout salarié qui veut mieux comprendre son entreprise, ou celle dans laquelle il arrive après avoir vécu pas mal d’années dans une autre, tout consultant ou chef de projet communication en agence, « prestataire » ou plutôt partenaire de ces annonceurs qu’il faut bien comprendre avant de leur proposer une stratégie et un plan d’action qui « leur va » (donc compatible avec leur culture), une proposition cohérente avec le « mouvement » qui est demandé dans le brief (« changer d’état d’esprit », « faire bouger les lignes », « faire se parler les métiers entre eux », « créer des passerelles », « proposer du partage d’expérience »…)

 

Tout chef d’entreprise (quelle que soit sa taille) qui doit gérer cet actif immatériel stratégique, prendre soin de la « quille » de son navire, immergée, invisible, mais qui permet au navire de tenir le cap et de remonter le vent par gros temps…

 

 

Le livre expose, à l’aide de la métaphore de l’arbre, les racines de la culture (l’infra-culture = valeurs, croyances, métiers, empreintes, liens) qui se fixent dans un sol constitué de 6 logiques fondatrices (orientation individuelle ou communautaire, relation à l’incertitude, à la puissance, modes de raisonnements, relation au monde extérieur, dosage humain/production), dont le tronc est le mode opératoire culturel (l’ensemble de normes qui surdéterminent les process, les pratiques et les comportements ) ; et dont enfin les branches, les feuilles, les fruits, représentent la production de l‘entreprise (ses services, son style et son image, sa marque, son attractivité).

 

L’infra-culture produisant des normes que le mode opératoire applique.

Puis l’ouvrage analyse pourquoi cet actif immatériel est si stratégique, et pourquoi il est essentiel de le gérer avec la plus grande dextérité.

 

Je voudrais tout d’abord m’arrêter plus spécifiquement sur 2 clefs de lecture essentielles :

 

Les normes, et les logiques fondatrices.

 

Car les normes sont à l’origine des comportements, des pratiques et des règles de l’entreprise. Autant dire son quotidien !

Les normes peuvent être explicites ou implicites, conscientes ou inconscientes. L’ouvrage propose 4 catégories et leurs champs d’application :

  • Les normes de comportement : rythme de l’entreprise, code vestimentaire, attitudes ;

 

  • Les normes de pensée concernant la vision du monde, la vision économique, les classes sociales ;

 

  • Les normes de communication qui se retrouvent dans la nature des échanges dans l’entreprise (politesse ou confrontation, …) ;

 

  • Enfin les normes pratiques qui sont liées au jargon métier, aux normes commerciales, à l’administration, aux réunions, aux décisions.

 

Par exemple l’ambiance d’une entreprise relève de normes implicites : courtoisie ou franc parler, rythme surexcité ou force tranquille, proximité ou distance entre les gens, considération pour les femmes…
Partout dans l’entreprise on trouve des traces de culture. Dans des aspects aussi concrets que la façon dont se tiennent les réunions : quelle place y tiennent les chefs, les leaders, le débat, les affects, les décisions etc. La réponse au téléphone, l’accueil des visiteurs, l’architecture, l’aménagement des locaux, tout porte la marque de la culture d’une entreprise et de ses normes.

 

La culture prend sa source dans des logiques qui s’articulent entre elles, se compensent, se complètent et parfois s’opposent (ce qui peut rendre leur lecture compliquée !). Elles constituent le terreau de la culture.

 

Elles ont fait l’objet de plusieurs études et propositions de classification ; Olivier Devillard et Dominique Rey en proposent 6 :

 

  • L’orientation individuelle ou communautaire, nous dit la façon dont l’entreprise selon ce qu’elle met en avant, est plutôt orientée sur l’individu (prise d’initiatives, réalisation de soi, travail bien fait, décision prise seul, leadership charismatique, performance individuelle et compétition entre collaborateurs) ou sur la communauté (sens de l’équipe, participation aux objectifs communs, attention portée aux objectifs de l’autre, harmonie sociale, recherche de consensus, communication orale, réussite ou échec collectifs). Evidemment il ne s’agit pas d’être tout l’un ou tout l’autre, les deux dimensions sont présentes, mais avec un dosage qui fait que l’une sera dominante.

 

  • La relation à l’incertitude : confiance dans ses collaborateurs, confiance dans l’avenir. Sans confiance pas de délégation, pas de prise de risque (indicateur de la vitalité et de la souplesse d’une culture), pas de sérénité. De ces éléments dépendront notamment la créativité, l’innovation, l’esprit d’initiative.

 

  • La relation à la puissance : est-ce une volonté ou un moyen ? quels sont les rapports de forces, les postes phares à l’intérieur de l‘entreprise ? l’entreprise se comporte-t-elle de façon plutôt modeste ou arrogante à l’extérieur ? comment s’exerce le pouvoir : souple, rigide, autoritaire, ou défaillant ? et enfin quel est le rapport à la discipline et à la règle ?
    Cette logique est une des plus prégnantes sur le fonctionnement global de l’organisation. Elle imprime des formes comportementales et des pratiques qui touchent à de nombreux aspects de l’entreprise : mode de relation, efficacité collective, posture vis à vis du marché, modes managériaux.

 

  • Les modes de raisonnement : plus ou moins inductifs ou déductifs, synthétiques ou sensitifs. Quel est l’équilibre entre l’affect, l’intuition et la réalité ? Les agences de communication par exemple procèdent de façon très intuitive : de façon immédiate, sensitive, sans médiation, s’appuient sur l’expérience (mode de raisonnement dialectique). Elles fonctionnent par ailleurs sur un mode très impulsif (pratiquent beaucoup le brainstorming !). Le genre aussi aura son importance : féminité ou virilité, maternel ou paternel…

 

  • Le rapport au monde et à l’extérieur : de nature conquérante ou partenaire, challenger ou leader, l’entreprise a une certaine vision du monde (bienveillant ou hostile par ex), un type de relation à autrui à l’extérieur (besoin, coopération, image de soi/des autres), un rapport à la nature (domination, harmonie, subordination) et une relation au temps (passé, présent, futur) qui marqueront profondément son fonctionnement, et son atmosphère. – Enfin le dosage humain/production est essentiel. Le personnel est-il un mal nécessaire pour réaliser l’objectif de l’entreprise? l’organisation a-t-elle une réelle considération pour ses collaborateurs? L’entreprise est-elle axée « objet » (centrée sur la production, la technicité, l’efficacité, le process, la tâche) ou « sujet » (personnes, humain, individus & talents). Enfin quelle est la distance interpersonnelle dans l’entreprise, quel est le langage corporel (en agence, « les gens sont proches ») ?

 

 

Les recherches et exemples proposés autour des composantes de la culture d’entreprise sont précis et riches, ils permettent de bien comprendre comment se construit une culture, comment elle vit au quotidien, et marque fortement l’entreprise de son empreinte (intérieure et extérieure). Mais c’est ensuite l’analyse qui est proposée autour de cet « actif stratégique » immatériel qui est particulièrement intéressante : son impact sur l’efficacité opérationnelle de l’entreprise, son influence dans les décisions stratégiques, et les raisons de s’en préoccuper au plus haut point. Evidemment ! Ai-je pensé. J’en étais convaincue, sans avoir jamais posé de mots ou d’analyse. C’est maintenant chose faite !

Car en effet la culture est un organe de l’entreprise.

 

Elle fait corps avec elle, est en interaction permanente (et plus ou moins harmonieuse) avec les autres organes (technologies, équipements, finances, systèmes d‘information).

Mintzberg parle de « l’effet culture » : l’entreprise est une division des tâches + un dispositif de coordination pour recoller les morceaux.

La culture fournit un cadre, limitant ainsi l’incertitude et les erreurs. Si elle est absente, l’entreprise sera probablement déstructurée et inefficace.

La culture agit sur l’efficacité collective : s’il y a plus ou moins de logiques de territoires ou de transversalité, de compétition ou de coopération, de débats et de conflits.

Et bien entendu la culture est à la source du management. Ce dernier doit croiser la technique et l’humain ; il accompagnera plus ou moins les acteurs, agira au sein d’une structure plus ou moins pyramidale ou matricielle, instaurera une dynamique individuelle ou collective.

Et la culture peut aussi coûter cher ! Selon qu’elle rendra plus ou moins utilisable et productive l’énergie de travail et d’initiative de ses collaborateurs. En limitant les pertes d’énergies aux niveaux critiques de l’organisation.

 

La culture est aussi déterminante dans les décisions stratégiques.

 

Elle imprègne l’action opérationnelle, elle en est à la fois support et facteur de cohérence, elle lui confère son style. Elle lui donne ses qualités et défauts spécifiques, ses facteurs de supériorité et les limites de sa performance. Elle « donne un abrégé du bien, du bon et du juste » (M.Berry)

Et dans les décisions stratégiques, chacune des étapes de préparation et de choix sont imprégnées des valeurs, croyances ou hantises, modes de pensée et de travail ; de la personnalité culturelle de l’entreprise et de ses apriori. Qu’il s’agisse du dosage du rationnel et du subjectif, de la tentation du répertoire de solutions connues/toutes faites (au risque de répéter des erreurs), ou de la façon dont les dirigeants endossent la culture (rapport à l’autre, à l’environnement, à la nature, besoin de maitrise ou opportunisme, gestionnaire ou développeur, court terme ou long terme…).

 

On imagine aisément, à la lumière de cette analyse, l’importance de cette influence de la culture lorsqu’il s’agit de prendre une décision éminemment stratégique pour l’entreprise.

La gestion de cet actif stratégique est donc aussi essentielle que délicate.

Je noterai ici un point essentiel à mes yeux : le point aveugle de la culture. Car la culture peut être une opportunité, mais aussi un frein. Un formidable levier de performance mais aussi un handicap, selon les situations. Ce qui fait la force d’une entreprise peut jouer en sa défaveur. Et c’est en général en période de crise, ou de changement profond (contexte économique, rachats-fusions) que le problème se pose, que parfois l’échec arrive.

Le point aveugle c’est tout d’abord le revers des qualités de la culture. Il n’est donc réellement détectable que par un tiers externe ; si l’entreprise n’a jamais fait le travail d’audit et d’analyse de sa culture, elle ne le connaît pas.

 

C’est ensuite l’ombre de celle-ci : on ne le voit pas, il est toujours là quoi qu’on fasse. Si on bouge il bouge ! Il n’est donc pas facile d’y toucher, d’anticiper les effets de son influence sur les changements.

Un point essentiel de la gestion de cet actif immatériel qu’est la culture d’entreprise est donc de connaître son point aveugle, cette conjonction de défauts et de vulnérabilités, qui face à une situation nouvelle ou de crise va provoquer l’échec. Parce que le changement aura amené l’entreprise à la « limite de validité » de sa culture.

Le cas des fusions-acquisitions est à ce titre tout à fait exemplaire ! « 60 à 70% des fusions d’entreprises sont des échecs et aboutissent à une destruction de valeur. Et la principale raison de cette perte tient à la culture d’entreprise » (Julien Lepage, opérateur financier).

La culture d’entreprise est un actif stratégique de premier plan, d’autant plus précieux qu’on ne peut aisément le construire ou le modifier à son gré. A ce titre toute opération de fusion-acquisition est un moment de vérité pour les cultures d’entreprise sensée cohabiter ou fusionner.

 

Chaque culture est révélée, soulignée et c’est le moment où l’on prend conscience de ses points forts et de ses défauts. Elle est rudement mise à l’épreuve.

Et je peux témoigner de la violence de ces chocs (et de leurs effets désastreux !), le monde de la communication étant très friand des rapprochements, rachats, restructurations… et ayant moi- même vécu à plusieurs reprises ce type d’opérations très sensibles.

 

Ces opérations engagent l’identité de chaque entreprise, les salariés perdent leurs repères. Et dans l’urgence de la situation, le management ne veut ou ne peut pas répondre immédiatement aux incertitudes sur l’avenir, laissant monter les inquiétudes et les calculs stratégiques qui ruinent l’adhésion et la cohésion.

 

Les cultures d’entrechoquent ; cela affecte durement et durablement la performance du nouvel ensemble. Alors on s’interroge : pourquoi cela n’a-t-il pas été anticipé ? L’ouvrage apporte un début de réponse en ce qu’il est compliqué d’objectiver les traits d’une culture, d’en mesurer ses valeurs, et du coup de gérer cette composante (au même titre que les autres) dans une opération de fusion acquisition.

Mais si déjà les organisations fusionnantes se donnaient toutes les chances de réussir en posant sur la table le sujet de la culture du nouvel ensemble, elles performeraient sans aucun doute plus rapidement et pleinement !

 

Car bien sur, et c’est le point final traité dans cet ouvrage, cet actif stratégique est une composante majeure de la valeur d’une entreprise !

Ce qui fait qu’elle « est ce qu’elle est ». Une composante immatérielle et diffuse, un avantage compétitif et défendable, pour lequel il serait bon de développer des outils d’évaluation. Permettant ainsi de chiffrer les effets sur la performance de l’entreprise.

Une étude1 était déjà arrivée à la conclusion que les facteurs de fonctionnement (au premier rang desquels la culture d’entreprise) jouent pour 2/3 de la compétitivité d’une entreprise (contre 1/3 pour les facteurs économiques : produits, technologies, position commerciales).

 

Une autre, plus récente2 sur plus de 60 banques, a démontré que les cultures d’entreprises orientées « humains » allaient de pair avec une meilleure valorisation boursière, avec un ratio valeur/capitaux investis plus élevé ; beaucoup plus que les cultures orientées « résultats » ou « puissance ».

Mais ces études restent encore rares et délicates à interpréter, même si elles amorcent des pistes pour une prise en compte par les analystes financiers de la culture d’entreprise, à travers les caractéristiques générales de celle-ci.

 

Je rejoints le constat proposé par les auteurs : la Culture mériterait un poste corporate de vice-président !

Qui dans l’entreprise mesure et anticipe les effets de la stratégie sur les hommes, de l’actionnariat sur l’organisation ou le climat, de certaines évolutions sur le niveau d’engagement des collaborateurs.

Qui démystifie cette « boite noire », cette réalité humaine complexe, immatérielle, subjective et difficilement quantifiable ; co-propriété du sommet et du corps de l’entreprise.

 

Je le disais au début de cette fiche, j’aurais aimé lire ce livre plus tôt !

 

D’abord il m’aurait permis de gagner du temps dans l’exercice de mon métier : savoir comment approcher la mise en scène des événements de telle ou telle entreprise cliente, compte tenu de sa culture.

Il m’aurait permis de manager plus efficacement les relations avec mes clients, avec les comités de direction en préparation des événements, plus justement, plus rapidement.

Il m’aurait permis de mieux préparer les dirigeants devant intervenir devant leur public, interne ou externe ; j’aurais eu à l’esprit la grande complexité et la grande sensibilité de ce moment (même si d’intuition je le savais, nourrir cela de méthodologie m’aurait j’en suis sûre, fait gagner en efficacité).

 

Enfin il m’aurait permis de sensibiliser mon management sur l’absolue nécessité de mieux préparer les fusions, rachats, rapprochements des agences où j’ai travaillé, du point de vue de l’humain et de la culture. En évitant des échecs d’organisation, en amortissant les chocs pour les salariés, en se donnant les moyens de réussir mieux et plus vite.

 

1 G.S. Hansen, B.Wernerfelt, “Determinants of firm performance: the relative importance of economic and organizational factors”, Strategic Management Journal, vol.10, 1989.

2 A.Caretta, V.Farina, F.Fiordelisi et P.Schwizer, University of Rome “Tor Vegata”, University of Parma, 2008.

By | 2017-03-22T10:25:34+00:00 février 5th, 2016|Non classé|